Pomagamy pracodawcom i pracownikom w zakresie: 

używki ,zachowania ryzykowne ,agresja, ... .

Pełnimy funkcję konsultanta wsparcia pracownika.

 

Działania te pozwalają utrzymać samodyscylpinę załogi nie zakłócają świadczenia pracy, działamy w tzw. przerwach lub po pracy, dostosowujemy się do rytmu pracy pracowników.

Zachowujemy pełną  anonimowość i dyskrecję.  

 

Zapraszamy do skorzystania z pomocy bezpośredniej lub zdalnej przez telefon, Skape.

 SWP-System Wspierania Pracownika

 

Można powiedzieć, że miejsce pracy jest obecnie wyrafinowanym organizmem z ciałem, umysłem i własną duszą. Zarządzanie tym organizmem wychodzi daleko poza zwykłą kontrolę i nadzór.

Współczesne miejsce pracy jest złożonym systemem relacji międzyludzkich, twórczych inicjatyw, rachunków ekonomicznych, no i oczywiście produkcji w szeroko rozumianym sensie tego słowa. Można powiedzieć, że miejsce pracy jest obecnie wyrafinowanym organizmem z ciałem, umysłem i własną duszą. Zarządzanie tym organizmem wychodzi daleko poza zwykłą kontrolę i nadzór. Sprostanie wyzwaniom nowoczesnego zarządzania może ułatwić system wspierania pracowników, zwany też niekiedy programem pomocy pracowniczej, który na zachodzie, nawet w nieanglojęzycznych krajach, zachowuje nazwę amerykańską: Employee Assistance Program, w skrócie EAP.

Historycznie struktury EAP sięgają lat czterdziestych. Służby te tworzyły się najpierw w zakładach wielkoprzemysłowych USA, stopniowo rozszerzając się na takie działy gospodarki jak banki, linie lotnicze, kompanie telekomunikacyjne, szkoły, uczelnie i szpitale. Obecnie programy EAP działają w większości miejsc pracy, są też dyplomowe kierunki na wyższych uczelniach przygotowujące kadry EAP. 

Pierwsze struktury EAP miały charakter nieprofesjonalny i polegały na pilnowaniu nadużywających alkoholu robotników przez kolegów, którymi byli też alkoholicy, tyle że już trzeźwiejący. Od ówczesnych menedżerów tamci pierwsi "konsultanci EAP" wymagali jedynie cichej zgody na swe działania. Podpitych lub skacowanych kolegów odstawiali do domu lub kładli na drzemkę w szatni czy jakiejś pakamerze, dzięki czemu zmniejszało się ryzyko spowodowania wypadku przy pracy. Minusem było to, że pozostali pracownicy musieli za nieobecnych delikwentów wykonywać ich pracę. Może właśnie z tego prozaicznego powodu za długo nie pozwalano notorycznym pijaczkom trwać w swym nałogu. Po jednym i drugim incydencie, kolega-konsultant mówił: "Dość! Albo idziesz dziś ze mną na miting AA i tak jak ja przestajesz pić, albo stracisz pracę, bo przestaniemy cię kryć przed szefem." Przeważnie pomagało. O pracę w Ameryce było wówczas tak samo trudno jak dzisiaj u nas. Alkoholik wolał już przestać pić niż zostać wyrzucony na bruk. 

Podobnie zaczyna dziać się obecnie u nas. W ośrodkach leczenia odwykowego coraz częściej mamy do czynienia z pacjentami, których - może nie koledzy, a raczej zwierzchnicy - zachęcili do zgłoszenia się na leczenie. To świetna, wysoko zmotywowana kategoria pacjentów. Nagle przełamują swoje zaprzeczanie ("że nie mają żadnego problemu") i po prostu biorą się za siebie, by móc powrócić do pracy. I powracają. A przy okazji, powracają do rodzin, do życia, do człowieczeństwa.

Co ma pracownik z problemem osobistym obecnie zrobić? Sfera umysłu splata się nierozerwalnie z duszą. Troski, zmartwienia, niepokoje, lęki, poczucie zagrożenia, bezradność, złość, użalanie się nad sobą, niezrozumienie w otoczeniu - wszystko to powoduje stres, który wpływa na pracę w jeden jedyny sposób: pogarsza jej jakość, obniża efektywność, zwiększa ryzyko wypadków, konfliktów, porzucenia pracy, ucieczki w alkohol, Środki uspakajające, a dziś także w coraz modniejsze narkotyki. Dotyka to wszystkich, zwiększa się ogólna podatność na stres, co znajduje wyraz w narastającej fali depresji, rozmaitych uzależnień, agresji, wybuchów nieporozumień i konfliktów międzyludzkich. Przecież te problemy nie nękają nas wyłącznie w czterech ścianach naszego domu. Przynosimy je ze sobą do miejsca pracy.

System wsparcia pracowników (w skrócie SWP), czyli stare, wypróbowane amerykańskie EAP, przerodziło się tymczasem w nowoczesną, profesjonalną służbę, która wyręcza kierownictwo i kadrę nadzoru pracowniczego w udzielaniu pomocy pracownikom z najróżniejszymi problemami psychologicznymi, rodzinnymi, osobistymi i życiowymi w ogóle. Dzięki specjalistom wyszkolonym w modelu SWP pracownik z problemem może z kimś porozmawiać szczerze o swoich kłopotach, a co ważniejsze, może uzyskać kompetentną wskazówkę, dokąd z danym problemem dalej się zwrócić. Niektóre sprawy wymagają specjalistycznej pomocy psychologa, psychiatry, prawnika czy innego doradcy. Konsultant SWP zachowuje tajemnicę zawodową, pracuje dyskretnie i taktownie. Pracownik znajduje w nim opiekuna i sojusznika, a dyrekcja zakładu - specjalistę pomagającego przywrócić zaniedbującej się w pracy osobie pełną sprawność umysłową i psychiczną, entuzjazm do pracy, odpowiedzialność i zdolność do spełniania wymaganych zadań.

Konsultanci SWP pracują z reguły samodzielnie, ale informują odpowiednie organy administracji zakładu pracy o tym, co dzieje się ze skierowanymi do nich pracownikami. Nie omówimy w tym tekście wszystkich aspektów dotyczących funkcjonowania systemów wspierania pracowników w różnych wariantach organizacyjnych i w odniesieniu do różnych konkretnych sytuacji występujących w miejscu pracy. Można jednak wyliczyć kilka najważniejszych spraw, stanowiących niezbędne warunki tworzenia i dobrej działalności takich służb.

1. Najważniejsza dla zainicjowania działalności SWP jest światła i otwarta postawa kierownictwa zakładu oraz odpowiednie przygotowanie całego personelu realizującego nadzór i koordynację pracy. 
2. Kadra zarządzająca i przedstawiciele bezpośredniego nadzoru powinni zostać odpowiednio przeszkoleni.
3. Istotną sprawą jest też przeszkolenie psychologów i trenerów zakładowych, terapeutów, pracowników socjalnych i innych osób zainteresowanych współpracą z przedsiębiorstwami w roli konsultantów SWP. 
4. Do umiejętności konsultantów należą: nawiązanie dobrego kontaktu, wzbudzenie zaufania i dobre rozeznanie w istniejących lokalnie placówkach specjalistycznych lub samopomocowych udzielających pomocy w sprawach, z jakimi ich klienci mogą być do nich kierowani. 
5. Szkolenia dla konsultantów prowadzić powinny te organizacje i instytucje, które dobrze znają zagraniczne lub działające już w Polsce systemy wspierania pracowników.

Dodajmy, że systemy wspierania pracowników nie są wyłącznie dorobkiem Zachodu. Bardzo dobrze rozwijają się na Łotwie, gdzie patronuje temu nurtowi specjalnie powołany komitet trójstronny obejmujący przedstawicieli ministerstwa pracy, federacji związków zawodowych oraz ogólnokrajowego stowarzyszenia pracodawców. 

W tak dużym państwie jak Polska powinniśmy pobudzać lokalne inicjatywy zmierzające ku tworzeniu sprawnych, dyskretnych i jak najmniej kosztownych systemów wspierania pracowników jednego lub kilku przedsiębiorstw w danej miejscowości. Najważniejsze jednak obecnie jest przełamywanie oporu kadr kierowniczych wynikającego z niezrozumienia emocjonalnych i psychicznych potrzeb pracowników oraz niekiedy także fałszywego wstydu i niechęci do zajmowania się "prywatnymi sprawami" zatrudnionych. Rzecz w tym, że właśnie dzięki profesjonalnym systemom wspierania pracowników menedżerowie mogą spokojnie skupić się na pracy, jej wynikach i efektach ekonomicznych, zaś problemy osobiste załogi powierzać odpowiednio przygotowanym do tego konsultantom.

Na zakończenie dodajmy, że korzyści z wprowadzenia dobrze działających SWP obejmują pozornie odległe od siebie sprawy. Mają one jednak ogromną wagę dla funkcjonowania nowoczesnego miejsca pracy.
- Po pierwsze, pracownicy źle pracujący szybko zostają postawieni przed koniecznością odzyskania pełnej sprawności zawodowej. 
- Dalej, dzięki szybkiej, spokojnej interwencji, pracownik może szybko i skutecznie uzyskać fachową pomoc, do której sam być może długo by jeszcze nie dojrzał.
- Fakt, że czynnikiem motywującym jest zakład pracy, powoduje iż znacznie trudniej jest cierpiącej lub zestresowanej osobie odmówić skorzystania z oferowanej pomocy (co niekiedy latami odbywa się na przykład wobec usiłowań rodziny czy prywatnych znajomych).
- Zakład pracy dość szybko odzyskuje pracownika w pełni sprawnego, dzięki czemu maleje liczba spóźnień, nieobecności i innych naruszeń dyscypliny pracy.
- Zmniejsza się migracja pracowników i przyjmowanie nowych (co, jak wiadomo, jest dziś coraz bardziej kosztowne, bo wymaga niekiedy skomplikowanego i długotrwałego szkolenia).
- Zmniejsza się liczba porad i zwolnień lekarskich oraz pobytów szpitalnych, co stanowi pośredni rezultat odpowiednio wczesnego poradzenia sobie ze stresem, drobnymi konfliktami lub uzależnieniami we wczesnej fazie, nie czekając na ciężkie skutki lub katastrofalne wypadki podczas i poza pracą.
- Rodziny pracowników, którym w miejscu pracy udziela się wsparcia i pomocy psychologicznej, korzystają pośrednio mając możliwość uniknięcia cięższych skutków i powikłań różnych stresowych lub psychologicznych dramatów.
- Dobre funkcjonowanie SWP przyczynia się do poprawy atmosfery w miejscu pracy i ogólnego klimatu spokojnych i odpowiedzialnych relacji międzyludzkich.
- Interesując się osobistymi problemami załogi, zakład pracy przyczynia się do budowania więzi z pracownikami, dzięki czemu ich lojalność i utożsamianie się z celami przedsiębiorstwa można przełożyć na lepszą jakość stosunków w miejscu pracy.
- I wreszcie na koniec, wszystkie powyższe korzyści można przeliczyć na wymierne liczby zysków ekonomicznych, które stanowią może nie pierwszoplanowy, lecz z pewnością nie zasługujący na przemilczenie pożytek z tworzenia systemów wspierania pracowników w każdym miejscu pracy zatrudniającym nie roboty, lecz żywych ludzi, składających się nie tylko z ciała, lecz także z umysłu i duszy. Ewa Wojdyłło.

 

 

 

Alkoholik w pracy

 

(fot. ShuttrKingKT / flickr.com))

 
 
 

Ludzie, którzy są aktywni zawodowo, spędzają znaczną część dnia w miejscu pracy. Tym samym koledzy i przełożeni zazwyczaj jako pierwsi - po rodzinie - mogą zauważyć problem alkoholowy i jego następstwa: pojawia się niesolidność, spadek wydajności w pracy, absencje, obarczanie winą, sprzeczki albo bezsilność; w wyniku tego pogarsza się klimat oraz wydajność w pracy.

Przełożeni reagują często nieporadnie i niekonsekwentnie na tego rodzaju ekstrawagancje, ponieważ niechętnie rozmawiają na temat alkoholu. Po pierwsze, być może sami lubią sobie od czasu do czasu "golnąć jednego za dużo", mają z tego względu nieczyste sumienie i trudno im zagadnąć współpracownika o alkohol. Po drugie, zwykle nie wiedzą, jak postępować i jak mają skonfrontować pracownika z jego naruszeniem obowiązków wynikających z umowy o pracę, ponieważ wiele firm i urzędów nie może zwrócić się do zakładowych poradni odwykowych ani nie dysponuje wewnątrzzakładową umową dotyczącą nałogów.


Koledzy popełniają z reguły podobne błędy jak przyjaciele. Mówią o osobie nadużywającej alkoholu, ale nie rozmawiają z nią. Ponadto mają tendencję do tego, aby tuszować wobec przełożonych nierzetelności pijaka oraz absencje w pracy, gdy na przykład sami go zastępują. Robią to często przez długie okresy i dopiero wtedy, gdy widać wyraźnie, że osoba ta jest alkoholikiem, zostawiają ją na lodzie: "Przez lata staliśmy u twego boku, a ty nas ciągle zawodziłeś. Dosyć tego!".


Drogi rozwiązania problemu


Przy opisie zjawiska współuzależnienia na ostatnim miejscu wspominaliśmy o przełożonych i kolegach. Przy wskazywaniu na drogi rozwiązania problemu znajdują się oni jednak na pierwszym miejscu. Ma to swój powód.


Mniej więcej od roku 1940 w USA istnieją programy odwykowe w prawie wszystkich wielkich przedsiębiorstwach. Ważną część tego programu Amerykanie nazywają To raise the bottom, co można przetłumaczyć na "Podnieść dno". Przy tym chodzi o to, aby nie czekać do momentu, w którym osoba nadużywająca alkoholu do tego stopnia zniszczy siebie, że ona i jej rodzina osiągną dno; to dno faktów należy raczej podnieść w sposób wymuszony już wcześniej do góry i tak wcześnie, jak to możliwe, uzmysłowić osobie zainteresowanej jej problem z alkoholem. To zdaje egzamin, gdy uprzytomni jej się wyraźnie, że przedsiębiorstwo nie akceptuje jej, uwarunkowanych alkoholem, gorszych osiągnięć oraz niewłaściwego zachowania i oczekuje od niej, że upora się ze swymi problemami. Jeśli tego chce, otrzyma w tym celu profesjonalne wsparcie albo możliwość odbycia leczenia. W przeciwnym razie czeka ją zwolnienie z pracy.


Od kilkunastu lat wykorzystuje się ten pomysł także w wielu niemieckich wielkich przedsiębiorstwach oraz instytucjach administracyjnych. Na mocy obowiązującego w Niemczech prawa pracy osobie uzależnionej można jednak wymówić pracę dopiero wtedy, gdy odrzuciła kilka propozycji terapii (albo gdy po terapii powróciła do nałogu) i gdy zgodnie z przepisami została upomniana za swe zaniedbania w pracy.


Ani w amerykańskich, ani w niemieckich przedsiębiorstwach nie chodzi o to, aby szybko zwalniać pracowników z powodu problemów alkoholowych, lecz aby ich odpowiednio zmotywować do zachowania ich zdolności do pracy. Ma to przede wszystkim podłoże ekonomiczne, ponieważ pozyskanie i wdrożenie do pracy nowych pracowników jest droższe niż udzielenie wsparcia sprawdzonemu już pracownikowi i zachowanie jego siły roboczej.


Gdy pewien sposób postępowania należy skalkulować pod względem gospodarczym, zawsze liczy się to, aby był on jak najbardziej wydajny. Dlatego rozwinięto i ulepszono także koncepcję "podnoszenia dna", którą dzisiaj nazywa się constructive confrontation, czyli "konstruktywna konfrontacja". W dalszej części rozdziału przybliżymy ci, drogi czytelniku, tę zasadę, a następnie opiszemy jej zastosowanie w miejscu pracy oraz w życiu prywatnym.


Zasada konstruktywnej konfrontacji


Zasada jest bardzo prosta i opiera się na dwóch normach, które należy jednak w pełni konsekwentnie zrealizować w praktyce:

  •  Konfrontacja pijaka bez osłonek ze wszystkimi skutkami jego picia i odmowa udzielania jakiegokolwiek wsparcia we wszystkich problemach, które choć w minimalnym stopniu pozostają w związku z jego piciem.
  •  Możliwie najlepsze i konsekwentne wsparcie dla osoby pijącej w wysiłkach zmierzających do rozwiązania jej problemu z piciem alkoholu.

Rozstrzygające jest to, aby osobie pijącej wskazać tylko na te zagrożenia, które można później w pełni zrealizować. Jeśli więc sprawy faktycznie zaszły już tak daleko, że ktoś zagroził osobie pijącej rozstaniem albo zwolnieniem z pracy, to w razie konieczności należy swoje groźby wcielić w życie. Oczywiście jest rzeczą lepszą, aby we wcześniejszym okresie skonfrontować osobę pijącą z mniej poważnymi rezultatami jej picia.


Celem znalezienia właściwego tonu do rozmowy i zażądania odpowiednich zmian w postępowaniu, trzeba wziąć pod uwagę, w jakiej fazie problemu z piciem (i współuzależnienia) znajdują się wszystkie, zaangażowane w to osoby, jakie konfrontacje miały już miejsce, oraz jakimi konsekwencjami zagrożono już do tej pory. Jest to różnica, czy zachowanie odbiegające od normy pod wpływem nadużycia alkoholu zauważono po raz pierwszy, czy też ktoś już częściej wywołał problemy w wyniku picia alkoholu. W pierwszym przypadku przełożonemu może przykładowo wystarczyć sformułowanie wymagania absolutnej trzeźwości w miejscu pracy. W drugim przypadku - pod wpływem wcześniejszej historii - wydaje się natomiast stosowne zaproponowanie odbycia terapii ambulatoryjnej albo stacjonarnej, traktując to jako warunek do dalszej współpracy.


Pewien amerykański doradca w sprawach konstruktywnej konfrontacji (już od 20 lat działają w USA specjaliści, zazwyczaj wykonujący wolny zawód, którzy pomagają rodzinom i przedsiębiorstwom przy konfrontacji z osobami pijącymi), który towarzyszył wielu tysiącom konfrontacji, zaleca wzięcie pod uwagę szczególnie dwóch punktów widzenia, aby zmotywować pijaka do faktycznej zmiany jego życia:

  1.  Grozić zastosowaniem tylko takich konsekwencji, które rzeczywiście można wyegzekwować.
  2.  Dać osobie pijącej szansę zachowania twarzy.

Pierwsze zalecenie oznacza, że trzeba poświęcić czas na to, aby tak dalece, jak to tylko możliwe, przemyśleć ewentualne działania, przewidzieć skutki oraz rozważyć wszystko wcześniej teoretycznie, korzystając z pomocy neutralnej, trzeciej osoby. Przy drugim zaleceniu należy uważać, aby mówić o problemach z piciem rzeczowo, a nie moralizując albo z wyrzutami; wymagane zmiany i konsekwencje, którymi się grozi, nie mogą być przesadne albo spowodowane odwetem. W sumie należy podejść do osoby nadużywającej alkoholu z życzliwością (a jeśli to możliwe, to także z miłością) i okazać jej wyraźnie zainteresowanie polepszeniem jej sytuacji.


Konstruktywna konfrontacja w miejscu pracy


Jeśli ktoś jako przełożony intuicyjnie doświadcza nieprzyjemnego uczucia, ponieważ przypuszcza, że pracownik ma problemy z alkoholem, to rzadko jest to przypadek. Od tego momentu powinien bowiem dokładnie dokumentować brak wydajności, absencje w pracy, krótkotrwałe choroby, dni urlopu brane z niewielkim wyprzedzeniem albo po fakcie oraz inne ekstrawagancje i oznaki nadużycia alkoholu (nie jako "tajne akta personalne", lecz jako osobistą pomoc w zapamiętaniu faktów).


Po zgromadzeniu w ten sposób konkretnych wskazówek o problemach, przełożony powinien zaprosić osobę, której to dotyczy, na poufną rozmowę w cztery oczy. Przełożony powinien przygotować rozmowę na piśmie: ustalić cel rozmowy, opisać w sposób jak najbardziej konkretny problemy, zobowiązania oraz konsekwencje, jeśli nie nastąpi spełnienie zobowiązań. W rozmowie należy uwzględnić następujące punkty:

  •  jeśli to możliwe, podkreślenie wcześniejszych osiągnięć oraz okazanie szacunku osobie;
  •  tak, jak najkonkretniej to możliwe, pokazanie udokumentowanych problemów z wynikami w pracy oraz z zachowaniem;
  •  prośba o ustosunkowanie się (tylko do konkretnych problemów);
  •  zachęta do odwiedzenia poradni odwykowej (jako że przełożony w pracy nie jest ekspertem od tych spraw) albo do podjęcia działań terapeutycznych;
  •  trzeźwość jako zobowiązanie podczas całego czasu pracy -inne sensowne zobowiązania mające związek z pracą;
  •  podanie konkretnych, wynikających z prawa pracy konsekwencji w sytuacji niedotrzymania zobowiązań;
  •  zaproponowanie kolejnego terminu rozmowy kontrolnej po upływie 6 lub 8 tygodni.

Uwaga: Podczas tego rodzaju rozmowy nie należy nigdy stawiać diagnozy "alkoholik" albo "alkoholizm/uzależnienie alkoholowe", lecz mówić o problemach wywołanych alkoholem. Nie należy również dyskutować o wypijanych ilościach alkoholu, lecz wymagać absolutnej trzeźwości od początku do końca pracy (w indywidualnym przypadku wolno tak postępować także bez umowy zakładowej).


Jeśli przełożony poprowadzi rozmowę spokojnie i rzeczowo, skontroluje wszystkie zobowiązania i dotrzyma terminów, wyświadczy sobie i naturalnie także pracownikowi dużą przysługę:

  •  przyczyni się do tego, że sytuacja stanie się przejrzysta dzięki jego zdolności do działania;
  •  pracownik otrzymuje jednoznaczną informację na temat swego problemu z alkoholem i może temu przeciwdziałać.

Jeżeli pracownik nie dochowa swych zobowiązań, przełożony powinien nieodwołalnie wprowadzić w życie konsekwencje wynikające z prawa pracy. W tej sytuacji przełożony powinien nawiązać kontakt z osobą, posiadającą doświadczenie w podejściu do osób zagrożonych alkoholizmem w zakładzie pracy i znającą się dobrze na kwestiach związanych z prawem pracy, na przykład kimś z rady pracowniczej (kogo i tak trzeba zaangażować w sprawę w razie podjęcia kroków dyscyplinarnych) albo z działu kadr. Można jednak odwołać się także do lekarza zakładowego albo zakładowego doradcy ds. socjalnych. Na porady zewnętrzne można liczyć w miejscowej poradni odwykowej. Inne, użyteczne adresy i informacje w tej materii można znaleźć w odpowiednich instytucjach.


Doświadczenia wielu przedsiębiorstw pokazują, że pracownik z reguły reaguje pozytywnie na konsekwentne postępowanie i decyduje się podjąć działania przeciw swemu problemowi z alkoholem - w trudniejszych przypadkach najpóźniej wtedy, gdy po drugim upomnieniu zostanie zobowiązany do odbycia terapii i mając jako alternatywę narażenie się na wypowiedzenie z pracy uwarunkowane niewłaściwym postępowaniem.
 

Więcej w książce: Ile można wypić - Klaus Dietze, Manfred Spicker